魯中傳媒全稱為大眾報業(yè)集團魯中傳媒發(fā)展有限公司，是一個以報紙出版為中心，以多元化經(jīng)營為補充的區(qū)域性新型報業(yè)傳媒公司。從1998年12月至今，短短5年多的時間，通過有效資本運營和科學(xué)的管理，總資產(chǎn)已超過億元。現(xiàn)主要擁有《魯中晨報》、魯中新聞網(wǎng)兩個傳媒資源以及8個獨資、控股、參股企業(yè)，涉足廣告、印刷、化工纖維、房地產(chǎn)、造紙等多個產(chǎn)業(yè)，魯中傳媒從成立之日起始終保持著高效、健康的發(fā)展，她的迅猛崛起已經(jīng)引起業(yè)界的廣泛關(guān)注。
魯中傳媒的成長
現(xiàn)代傳媒經(jīng)營首先要從資源的合理配置與增值的角度，把傳媒把握的資源與產(chǎn)生的影響全部視為可以運作的對象，把經(jīng)營視為對傳媒功能的最大發(fā)揮。魯中傳媒的經(jīng)營，就是一切提高魯中傳媒經(jīng)濟實力和綜合影響的、沒有地域限制的市場活動，而不是單指傳統(tǒng)意義上的發(fā)行、廣告、印刷等。作為大眾報業(yè)集團的子公司，魯中傳媒的經(jīng)營管理工作嚴(yán)格按市場化操作，始終瞄準(zhǔn)第一，經(jīng)歷了一個由無到有，由小到大，由弱到強的奮斗過程。
魯中傳媒的經(jīng)營大體可以分為三個發(fā)展階段。第一個階段為思考探索階段。時間從1998年12月非法人的大眾日報淄博記者站改為法人單位大眾日報社淄博分社。其間，以記者站十幾萬的家底，通過資本運營，按三星級酒店標(biāo)準(zhǔn)投資建設(shè)了集辦公、娛樂、餐飲消費為一體的歐亞花園大酒店。該酒店評估價值4000萬元以上。第二個階段為起步與原始積累階段。分社在集團的大力支持下兼并了《山東信息報》，用該報全國統(tǒng)一刊號于1999年7月1日通過與集團子報《生活日報》嫁接辦報的模式更名創(chuàng)辦《魯中生活日報》，2000年10月再次更名為《魯中晨報》。創(chuàng)刊當(dāng)年底，報紙發(fā)行量就超過當(dāng)?shù)赝悎蠹垼瑸閺V告經(jīng)營打下良好基礎(chǔ)。此后，報紙發(fā)行量、廣告收入年年大幅遞增，迅速確立了報紙在魯中地區(qū)的主流媒體地位。同時，分社提出并實施“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的思路，創(chuàng)辦了發(fā)行、印務(wù)、廣告、房地產(chǎn)、旅行社等獨資、控股、參股企業(yè)，經(jīng)濟實力大大增強，走上了全面經(jīng)營媒體的實業(yè)發(fā)展之路。第三個階段為大發(fā)展的現(xiàn)階段。2003年6月，分社改制為大眾報業(yè)集團魯中傳媒發(fā)展有限公司，市場化程度進一步提高，分社的發(fā)展空間也因此加大。經(jīng)過5年的發(fā)展，現(xiàn)在魯中傳媒的總資產(chǎn)已逾億元。
2001年初，魯中傳媒制定了“十五”規(guī)劃的指導(dǎo)思想和發(fā)展的總體經(jīng)營目標(biāo)。總的發(fā)展目標(biāo)是：以圓滿完成大眾報業(yè)集團安排的各項任務(wù)為總要求，以“魯中第一、全國一流”為總目標(biāo)，不斷提高宣傳報道的整體水平和晨報在省內(nèi)外的知名度，把魯中晨報辦成全國一流水準(zhǔn)的省級地域性城市生活類報紙。大力發(fā)展以廣告、發(fā)行、信息、印刷為支柱的報業(yè)經(jīng)濟和多元化經(jīng)營，不斷壯大魯中傳媒的綜合實力等，并自我加壓提出“同類媒體中優(yōu)良資產(chǎn)總量第一；廣告策劃發(fā)布水平一流，廣告收入魯中第一；發(fā)行總量魯中第一；人均創(chuàng)稅第一，人均收入第一，實現(xiàn)百年傳媒”的口號。目前，魯中傳媒“十五”期間的大部分奮斗目標(biāo)都已提前實現(xiàn)并向新的目標(biāo)沖刺。同時，魯中傳媒已經(jīng)敏銳地意識到自身發(fā)展的空間局限性，魯中傳媒要想有更大作為，任重道遠。
獨具特色的經(jīng)營模式
現(xiàn)代媒體的發(fā)展競爭必須從整體上考慮資源的合理配置與增值，而不能僅僅把單純廣告經(jīng)營戰(zhàn)略視為傳媒經(jīng)營戰(zhàn)略核心。從規(guī)避風(fēng)險、均衡發(fā)展的角度說，把一個媒體的興衰完全系于廣告經(jīng)營上，也是不夠安全的。魯中傳媒一直堅定不移地實施“一業(yè)為主、多元化經(jīng)營”的方針，雖然魯中傳媒的廣告收入年年增幅在40%以上，但是在傳媒總體經(jīng)營收入中的比重卻并非絕對第一，實現(xiàn)了各產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，從而壯大了傳媒經(jīng)濟。
魯中傳媒的經(jīng)營模式有兩個特點。第一個特點是嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行規(guī)范化操作，一切以經(jīng)濟效益為核心，采取靈活多樣的經(jīng)營管理模式，規(guī)避各類投資風(fēng)險。魯中傳媒現(xiàn)擁有8個運行狀況良好的獨資、控股、參股公司。其中，兩家獨資企業(yè)、四家控股公司、兩家參股公司。這些公司在經(jīng)營方式上有的是授權(quán)經(jīng)營，有的是租賃經(jīng)營，有的是直接經(jīng)營，有的間接參與經(jīng)營，成立后都取得良好的經(jīng)濟效益。2003年度，僅印務(wù)公司的銷售收入就超過4000萬元。
魯中傳媒的經(jīng)營模式的另一個特點是充分利用媒體的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進行資本運營。比如，在建設(shè)歐亞花園大酒店時，在大眾日報社不投現(xiàn)金的情況下利用廣告版面換取了各類所需物資和施工費用。有人形容魯中傳媒當(dāng)年是用報紙糊起了一座價值4000萬的酒店。今年7月1日即將竣工的魯中傳媒房地產(chǎn)公司自主開發(fā)建設(shè)的晨報花園大廈一期工程也是采用了這樣的操作模式。
進入新世紀(jì)以來，魯中地區(qū)的平面媒體競爭十分激烈，已從單純的發(fā)行廣告市場份額競爭演變成最大綜合效益競爭。2002年、2003年兩個年度，《魯中晨報》的綜合影響力、廣告收入與發(fā)行量在魯中地區(qū)同類媒體中連續(xù)兩年處于領(lǐng)先地位。
在廣告經(jīng)營方面，魯中傳媒充分整合各類廣告經(jīng)營資源，緊貼市場脈搏，一直在變中求取科學(xué)、高速、健康的發(fā)展，每一次變革都取得了卓越成效。僅在魯中晨報的廣告經(jīng)營上就先后實施了三種模式。第一種是傳統(tǒng)的管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)合一的模式，廣告部獨立承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)，責(zé)權(quán)利一致。時間從創(chuàng)刊到2001年12月。當(dāng)時晨報處于剛創(chuàng)刊階段，報紙發(fā)行量小，影響力弱。在這種情況下，廣告的承攬大部分靠業(yè)務(wù)人員與廣告客戶的個人感情。廣告部管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)合一，比較符合市場實際，利于廣告經(jīng)營，極大地推動了晨報的廣告量。但是，這個時期的廣告收入實物比重較大。第二種經(jīng)營模式是管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩分開，廣告部仍承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)。這種模式的實行從2002年１月至2003年12月。2002年初，魯中傳媒根據(jù)廣告發(fā)展的特點，成立了出版管理部，將廣告經(jīng)營的管理權(quán)賦予了該部。廣告的政策、價格等均由該部制定。廣告部承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)，負(fù)責(zé)晨報廣告的經(jīng)營，在業(yè)務(wù)上受出版管理部的監(jiān)督與指導(dǎo)。此舉實際上為廣告部的改制打下了基礎(chǔ)，埋下了伏筆。廣告部同時擔(dān)負(fù)嘗試和發(fā)展廣告代理的任務(wù)。第三種模式為2004年初至今實行的管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)合一，全面推行代理制的模式。出版管理部改為出版與廣告管理部，承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)，管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)合一。部門工作受魯中傳媒督察審計室監(jiān)督。原晨報廣告部改制為魯中傳媒控股的的魯中晨報廣告公司，和社會其他廣告公司一樣代理晨報的廣告。這種模式和第一種傳統(tǒng)模式有繼承，更有發(fā)展。規(guī)范、監(jiān)督是這種模式的核心，解放和發(fā)展生產(chǎn)力、提高晨報廣告收入是根本目的。經(jīng)營模式的變革，給魯中傳媒的經(jīng)營帶來了一股新鮮空氣，經(jīng)濟效益年年攀高。
未來發(fā)展思路
魯中傳媒下一步將按照中宣部對大眾報業(yè)集團改革試點工作總體方案的要求，積極推進和完善宣傳、經(jīng)營“兩分開”改革，創(chuàng)新體制，理順各方面關(guān)系，把規(guī)范各類公司行為作為管理工作的重點。
1、嚴(yán)格落實辦報、經(jīng)營兩分開的要求，建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，明確產(chǎn)權(quán)、明確責(zé)任，規(guī)范公司系統(tǒng)之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，進一步完善組織領(lǐng)導(dǎo)與法人治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，確定宣傳業(yè)務(wù)與經(jīng)營業(yè)務(wù)相對分開的組織結(jié)構(gòu)。建立結(jié)構(gòu)合理、配置科學(xué)、程序嚴(yán)密、制約有效的權(quán)力運行體制。實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、采編與經(jīng)營兩大系統(tǒng)既相對分開又相輔相成。
2、積極介入資本市場，利用資本市場的并購、重組、上市等手段，爭取超常規(guī)發(fā)展，加速規(guī)模擴張。通過資本運營盤活經(jīng)營性資產(chǎn)，激活無形資產(chǎn)，提升傳媒品牌影響力和規(guī)模效益。同時，注意保證經(jīng)營決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，防范各類風(fēng)險。
3、重視資源整合、規(guī)模效益，建立大生產(chǎn)、大產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代營銷理念，強化和營造貌合神聚、榮辱與共的文化氛圍。保持傳媒合力和各局部活力的統(tǒng)一性，降低運營成本，提高協(xié)同效應(yīng)，全方位整合傳媒各類資源。在提高資源利用率的同時，將優(yōu)勢資源向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集中，做到科學(xué)定位、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，合理布局。同時，既要充分認(rèn)清新聞生產(chǎn)是傳媒的立身之本，生命之源，也要認(rèn)清在當(dāng)前及今后一個時期，依托發(fā)行經(jīng)營控制市場，依托廣告經(jīng)營獲取巨額利潤，仍將是魯中傳媒的主要贏利模式。
當(dāng)然，魯中傳媒的經(jīng)營中也存在著許多問題。比如，部分經(jīng)營者自身素質(zhì)不高、復(fù)合型專業(yè)人才匱乏、企業(yè)執(zhí)行力和文化建設(shè)欠佳等。這些，將在魯中傳媒今后的發(fā)展中形成不可忽視的阻力，必須努力解決。(宋建中 高守建)