為何廠家會(huì)選擇經(jīng)銷商而不自己賣產(chǎn)品呢？不外乎有以下幾個(gè)原因：

　　1.人員不夠：廠家不可能迅速招到并管理好大量的營(yíng)銷人才，組建成熟的銷售隊(duì)伍，市場(chǎng)上人有的是營(yíng)銷人員，但是并不合適，如果盲目擴(kuò)張，一旦管理失控后果不堪設(shè)想。典型就是三株口服液人員管理失控導(dǎo)致三株崩潰!

　　2.市場(chǎng)不熟：對(duì)新市場(chǎng)的基礎(chǔ)資料、客戶網(wǎng)絡(luò)、渠道構(gòu)成、當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境、消費(fèi)水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的不熟悉，增大廠家直營(yíng)難度。

　　3.成本太高：廠家如果直營(yíng)，將面臨巨大的前期開(kāi)拓、人員開(kāi)支、稅務(wù)成本、管理成本、帳款風(fēng)險(xiǎn)等，成本太高，廠家無(wú)法承受。

　　4.部分渠道無(wú)法直營(yíng)：商超和封閉渠道貨款結(jié)算，開(kāi)拓維護(hù)，需要占用廠家大量的資金，對(duì)任何廠家來(lái)說(shuō)，現(xiàn)金才是企業(yè)的生命。

　　5.售點(diǎn)分散：對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，并非所有渠道和客戶都適合，但合適客戶并不集中，售點(diǎn)分散會(huì)導(dǎo)致配送費(fèi)用巨大，耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)。

　　6.中國(guó)市場(chǎng)太大：目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大概五百萬(wàn)以上的售點(diǎn)，如果廠家直接給終端售點(diǎn)送貨，企業(yè)會(huì)“賠死”。中國(guó)幅員遼闊市場(chǎng)巨大，到現(xiàn)在為止都沒(méi)有一家廠家真正直營(yíng)。

　　7.經(jīng)銷商的優(yōu)勢(shì)：經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜辛畠r(jià)的勞動(dòng)力資源，有成熟穩(wěn)定的渠道網(wǎng)絡(luò)，在當(dāng)?shù)赜辛己玫纳鐣?huì)關(guān)系，他們開(kāi)發(fā)市場(chǎng)成本低的多。

　　總而言之，正是由于廠家需要經(jīng)銷商，以幫助其迅速達(dá)成產(chǎn)品銷量，回籠資金，開(kāi)拓渠道，提高產(chǎn)品能見(jiàn)度和曝光率同時(shí)降低人員成本和管理成本。各類快消品經(jīng)銷商逐漸開(kāi)始登上市場(chǎng)這個(gè)大的“舞臺(tái)”演繹著各自的精彩。

　　廠商關(guān)系的尷尬處境

　　近10年來(lái)中國(guó)各行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩尤其是快消品行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，致使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，加之來(lái)自廠家的壓力，一大批的經(jīng)銷商在抵御經(jīng)濟(jì)蕭條的寒冷中慢慢死去，開(kāi)棺驗(yàn)尸，原因眾多，有主觀的也有客觀的。

　　指標(biāo)過(guò)高，逼死

　　廠家在前些年目標(biāo)輕易達(dá)成狀況下，過(guò)于樂(lè)觀，提出過(guò)高目標(biāo)，廠家業(yè)務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)很難突破狀況下采取渠道壓貨(經(jīng)銷商壓貨，終端客戶壓貨)的營(yíng)銷方式，一旦流轉(zhuǎn)不暢，經(jīng)銷商無(wú)以為繼。

　　不聞不問(wèn)，冷死

　　廠家開(kāi)發(fā)經(jīng)銷商后，只追蹤貨款，銷售指導(dǎo)、經(jīng)銷商管理放任，不聞不問(wèn)，經(jīng)銷商套用自己一貫做法，有廠家支持多做，無(wú)廠家支持少做，要么不做，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)無(wú)信心的時(shí)候退出。

　　費(fèi)用太高，套死

　　沒(méi)有利潤(rùn)，經(jīng)銷商的生存猶如無(wú)根之木，無(wú)源之水，但是廠家在產(chǎn)品導(dǎo)入期過(guò)高費(fèi)用投入，市場(chǎng)鋪市率起來(lái)了，但動(dòng)銷不行，廠家費(fèi)用核銷經(jīng)常拖欠，導(dǎo)致經(jīng)銷商資金大量擠占，無(wú)法經(jīng)營(yíng)。今年恒大冰泉經(jīng)銷商年中階段費(fèi)用率高達(dá)50%以上，因?yàn)楹虽N的拖欠問(wèn)題，大多數(shù)經(jīng)銷商普遍費(fèi)用在50萬(wàn)以上，基本很難經(jīng)營(yíng)下去。產(chǎn)品的成熟期，量大利薄，經(jīng)銷商往往也會(huì)因費(fèi)用過(guò)高或市場(chǎng)管理混亂而死于非命。

　　直控終端，磨死

　　廠家尤其是大品牌廠家講究深度分銷，大力推行渠道扁平化，經(jīng)銷商的功能被極大弱化，成為單純物流商，不再具備渠道能力，一旦因?yàn)閺S家人員跟換理念不合導(dǎo)致分手而經(jīng)銷商則無(wú)法經(jīng)營(yíng)。

　　膨脹過(guò)快，脹死

　　經(jīng)銷商特別是跨行而來(lái)的經(jīng)銷商不懂快消品運(yùn)作，渠道、人員、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、費(fèi)用、操作一概不懂或是大致了解，過(guò)于雄心壯志，鋪大攤子，前期投入又大，回轉(zhuǎn)不理想，造成巨大財(cái)務(wù)赤字。廠家翻臉，不愿處理，導(dǎo)致經(jīng)銷商啞巴吃黃連，有苦說(shuō)不出。

　　價(jià)格混亂，氣死

　　廠家對(duì)市場(chǎng)管理不善會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格混亂，也就是市場(chǎng)竄貨，價(jià)格失控，產(chǎn)品利潤(rùn)攤薄以致負(fù)數(shù)，經(jīng)銷商因?yàn)橄掠慰蛻羰ズ屠麧?rùn)持久損失，最終因失去造血功能而去。

　　管理失控，耗死

　　經(jīng)銷商特別是從小到大，從弱到強(qiáng)的轉(zhuǎn)型期，自我提升的速度滯后于市場(chǎng)成長(zhǎng)的速度，經(jīng)銷商內(nèi)部管理混亂，人員的不合理利用，效率低下，懶散，致使終端滿腹抱怨，客訴多，終端丟失嚴(yán)重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞，如司機(jī)偷賣燃油，業(yè)務(wù)人員攔截贈(zèng)品，做兼職泛濫;財(cái)務(wù)管理一般任人唯親，意識(shí)淡薄，只關(guān)注銷量，忽視重要的成本與利潤(rùn)，只盯賬本，不加分析，忽視經(jīng)營(yíng)問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn);倉(cāng)庫(kù)管理混亂導(dǎo)致客戶貨品配送不及時(shí)，出現(xiàn)過(guò)期產(chǎn)品。

　　多元經(jīng)營(yíng)，哭死

　　經(jīng)銷商沒(méi)有自己的金牛產(chǎn)品和強(qiáng)勢(shì)渠道的時(shí)候進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致資金分散，負(fù)擔(dān)大，管理更復(fù)雜，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的喪失，決策難度增加，影響經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有品牌與廠家的關(guān)系，最后挖東墻補(bǔ)西墻，直到無(wú)墻可挖而亡。

　　隨意選擇，找死

　　現(xiàn)在的快消品早已度過(guò)產(chǎn)品緊缺的時(shí)代，不是任何一支產(chǎn)品都能成功，經(jīng)銷商聽(tīng)信廠家人員吹噓企業(yè)的實(shí)力如何強(qiáng)大，市場(chǎng)支持力度多大，人員配備多么強(qiáng)勢(shì)，廣告資源優(yōu)勢(shì)等，可是往往首單打過(guò)，人員失蹤。也有城門(mén)失火，殃及池魚(yú)，如三鹿的三聚氰胺事件;還有就是企業(yè)前期勢(shì)頭很強(qiáng)勁，后期力不從心，放棄市場(chǎng)等，總之，背靠大樹(shù)好乘涼，項(xiàng)目有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎。

　　固步自封，等死

　　很多經(jīng)銷商由于機(jī)遇與通過(guò)個(gè)人的努力取得了階段性的勝利，積累了些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進(jìn)取，但是日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，迫使你必須及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變慢的要不被廠家淘汰，要么被市場(chǎng)淘汰。經(jīng)銷客戶不愿發(fā)展，被有心發(fā)展的客戶搶奪客戶資源和渠道。

　　溝通不暢，整死

　　一種是經(jīng)銷商背后捅刀子，和廠家人員在某項(xiàng)決策不一致，經(jīng)銷商就把廠家人員在市場(chǎng)上的日常行為表現(xiàn)直接告發(fā)到其上司領(lǐng)導(dǎo)甚至總部，結(jié)果就兩種，一種是銷售人員被干掉，一種是經(jīng)銷商被干掉。

　　還一種是廠家人員因?yàn)樗嚼虿偈赜袉?wèn)題，經(jīng)銷商因不識(shí)時(shí)務(wù)，最終被冠以莫須有的罪名殺之;要么經(jīng)銷商過(guò)于精明，吃肉不吐骨頭，喝水忘記挖井人，不懂感恩，舍得殺之。經(jīng)銷商客戶自身高度不夠，又不能與時(shí)俱進(jìn)，更新?tīng)I(yíng)銷觀念，不與廠家經(jīng)營(yíng)思路接軌。

　　經(jīng)銷商的戰(zhàn)略突圍

　　作為快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商，在經(jīng)歷了傳統(tǒng)的坐商到行商之后，隨著市場(chǎng)形勢(shì)的不斷變化，而又面臨新的挑戰(zhàn)。因此，找到一條適合新形勢(shì)的轉(zhuǎn)型模式，對(duì)于快消品經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，不但勢(shì)在必行，而且迫在眉睫。

　　突圍之一：做強(qiáng)做大，緊隨廠家發(fā)展

　　經(jīng)銷商不能僅僅依靠廠家發(fā)展，一定要有自己團(tuán)隊(duì)和管理模式，掌控區(qū)域終端，成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌商，同時(shí)又跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，按企業(yè)的要求進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和市場(chǎng)運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)銷商要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，思想上與企業(yè)保持同步，同時(shí)又要求經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)有很高的忠誠(chéng)度，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中不離不棄。

　　突圍之二：專業(yè)物流化

　　經(jīng)銷商在廠家發(fā)展過(guò)程中如果市場(chǎng)功能被一步步弱化和物流功能化的時(shí)候，要在物流倉(cāng)儲(chǔ)，產(chǎn)品配送，賬款回收，客戶管理方面專業(yè)化，引進(jìn)和培養(yǎng)專業(yè)化人才，并且積極開(kāi)拓客戶，承接快消品物流服務(wù)，讓自己在與廠家的市場(chǎng)博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從最初的快消品經(jīng)銷商發(fā)展成為珠三角地區(qū)數(shù)一二的快消品物流商。

　　突圍之三：專業(yè)運(yùn)營(yíng)商

　　經(jīng)銷商在發(fā)展過(guò)程中一步步壯大，代理產(chǎn)品多以一線品牌為主，自身有專業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)勢(shì)的渠道能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出廠家制定的市場(chǎng)任務(wù)和期望，廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會(huì)越來(lái)越依賴經(jīng)銷商，因?yàn)槠浔葟S家更接近市場(chǎng)，更能感知消費(fèi)者的需求，更有把握和執(zhí)行力。對(duì)于希望迅速擴(kuò)大銷售區(qū)域和市場(chǎng)份額的廠家而言。渠道成員的招商能力和開(kāi)拓效率更高，甚至有些渠 道商已經(jīng)具有“反招商”和產(chǎn)品“定制”的能力。進(jìn)一步進(jìn)行前向或后向的價(jià)值鏈整合，完成產(chǎn)、供、銷一體化。

　　突圍之四：區(qū)域品牌化

　　經(jīng)銷商區(qū)域強(qiáng)勢(shì)使得品牌意識(shí)迅速加強(qiáng)，因?yàn)榍榔放撇坏俏M(fèi)者的重要因素，能夠帶來(lái)生意。同時(shí)也是產(chǎn)品品牌的重要組成部分，甚至在某些行業(yè)和區(qū)域，渠道品牌的影響力已經(jīng)超越制造廠家的品牌，成為消費(fèi)者的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)和消費(fèi)品質(zhì)保證。

　　有意識(shí)的經(jīng)銷商，在推廣代理品牌的同時(shí)，會(huì)同時(shí)重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發(fā)展。

　　突圍之五：平價(jià)連鎖化

　　小商超的渠道毛利會(huì)比較高，經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中和這些客戶聯(lián)系緊密，而導(dǎo)致經(jīng)銷商介入商超、便利、平價(jià)店運(yùn)營(yíng)，因?yàn)楣┴涃Y源的優(yōu)勢(shì)采取連鎖運(yùn)營(yíng)，典型的就是廣東東莞糖煙酒，后來(lái)成立美宜佳便利連鎖，目前連鎖店已經(jīng)超過(guò)5600家，四川的紅旗連鎖也是如此。

　　突圍之六：區(qū)域整合、兼并、外拓

　　強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商越來(lái)越強(qiáng)，人員、管理、運(yùn)營(yíng)、配送一步步強(qiáng)化，會(huì)導(dǎo)致同區(qū)域經(jīng)銷其他產(chǎn)品客戶難以為繼，通路收購(gòu)、兼并、合伙、重組完成區(qū)域快消品品牌集中、渠道資源互補(bǔ)、信息流通迅速，成為區(qū)域完全掌控商。進(jìn)一步開(kāi)始橫向整合或是聯(lián)合。

　　突圍之七：運(yùn)營(yíng)平臺(tái)化

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越大，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的影響，其中有一部分經(jīng)銷客戶，尤其是有快消品廠家業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商，有強(qiáng)烈的進(jìn)取心和遠(yuǎn)大發(fā)展宏圖，橫向整合區(qū)域經(jīng)銷客戶，統(tǒng)一品牌，成立專業(yè)平臺(tái)，提供廠家和合作客戶招商、信息發(fā)布、營(yíng)銷整體解決方案、專業(yè)談判、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等等服務(wù)。

　　市場(chǎng)千變?nèi)f化，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。不論如何競(jìng)爭(zhēng)激烈，要想突出重圍，脫穎而出，絕不是沒(méi)有機(jī)會(huì)，就看經(jīng)銷商自己。