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■導(dǎo)報記者 黃延峰
作為管理者，無時無刻不在內(nèi)心里渴求羅文這樣只求奉獻、不知
索取的員工。但是，只知索取、不給員工以幫助的管理者肯定不會成
功。因此，與其祈禱“上帝，賜予我們羅文一樣的人吧！”還不如培
養(yǎng)使“羅文”能夠生存和發(fā)展的環(huán)境，還不如在員工“需要知道”的
基礎(chǔ)上提供盡可能多的信息和幫助，使員工清楚自己的工作，而且在
需要的時候能夠找到更多的信息，從而獲得成功。
敬業(yè)和誠信永不過時
1899年，美國作家阿爾伯特·哈伯德寫了一篇評論文章，發(fā)表在
自己出版的《菲士利人》雜志上，評論的對象是美國陸軍一位年輕的
中尉羅文（AndrewS.Rowan，1857－1943），他臨危受命于美國第25
任總統(tǒng)威廉·麥金萊（WilliamMckinley），把一封信送到古巴反抗
西班牙的起義軍首領(lǐng)加西亞手中并帶回了情報，這就是居有史以來全
球最暢銷圖書第六名的《致加西亞的信》。100多年后，隨著哈爾濱
出版社于2002年5月出版此書，在呼喚誠信的當(dāng)代中國重又引起社會
廣泛關(guān)注。
2002年7月1日，本報人文·經(jīng)典版曾將該書推薦給讀者。在這之
前和之后，6月17日，《經(jīng)濟觀察報》發(fā)表了清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院
王雪莉的文章《把信送給加西亞》，強調(diào)了管理者和員工的匹配問題。
7月22日《中國經(jīng)營報》也發(fā)表了一篇書評，題目為《世界需要把信
帶給加西亞的人》。很明顯，大家一致認(rèn)為，《致加西亞的信》的評
論角度因為是站在管理者的角度來看問題，故有所偏頗，同時也忽視
了一點：那就是世界不僅僅需要把信送給加西亞的人，還需要與員工
合作、共同努力把信送給加西亞的管理者。
羅文為何什么也沒有問
由于受到兒子的啟發(fā)，哈伯德使默默無聞的陸軍中尉成了家喻戶
曉的美西戰(zhàn)爭的英雄。但僅限于此，還不至于讓這么多的人對羅文感
興趣。羅文的故事之所以在全世界廣為流傳，是因為哈伯德將評論延
伸到了企業(yè)的經(jīng)營管理。哈伯德強調(diào)的重點在于：羅文接過信后并沒
有問“他在什么地方”。這一點經(jīng)過哈伯德的突出和強調(diào)，“憑自己
的忠誠和才智去完成任務(wù)，不要問為什么”立即成為管理者心目中一
名敬業(yè)員工所必備的素質(zhì)，并迅速引起政界、軍界、學(xué)界等的關(guān)注和
重視，“送信”被當(dāng)成了忠于職守、承諾、敬業(yè)、服從和榮譽的象征。
為什么羅文什么也沒有問呢？在書中《如何把信送給加西亞》一
文中，通過羅文的自述不難找到答案。當(dāng)時，總統(tǒng)顯然是把已經(jīng)掌握
的全部情報都告訴了羅文，“他可能在古巴東部的一個地方等你”。
服從命令是軍人的天職，一種軍人的崇高的榮譽感充滿了羅文的胸膛，
“已經(jīng)無法容納任何的猶豫和疑問”。因此，羅文沒有問是因為沒有
必要再問。
減少送信的成本
在我們面前出現(xiàn)了兩種羅文：一種是不多問卻可能費時費事的羅
文，一種是問清所有的信息而迅速敏捷的羅文。喜歡前一種類型員工
的管理者肯定是一個獨斷專行的人，喜歡呼之即來、揮之即去那種唯
我獨尊的感覺，或者把限制給予員工信息當(dāng)作建立權(quán)威的手段。因為
他不相信員工有足夠的能力，或者根本不希望員工有獨立開展工作的
能力，喜歡大小事情都在自己的親自操縱之下。面對想進一步了解情
況的員工，有的管理者會說：我要什么都知道，還要你來干什么？干
不了就走。這已是素質(zhì)比較差的管理者了。他把員工當(dāng)作有頭腦的機
器，但就算是電腦事先也還需要編制好程序呢。
什么都不知情，又不敢多問的員工如何去完成工作呢？就算當(dāng)時
不問管理者，他還是要四處打聽，也許會走很多的彎路，無形之中就
浪費了時間，降低了效率，增加了成本。一個成功的管理者是不會這
樣做的，他深知：在管理實踐中，大量的工作需要管理者和員工進行
溝通、相互協(xié)商、相互配合才能夠完成，不相互交流信息而讓員工盲
目行動，無異于自束手腳、自制陷阱。成功的管理者會通過事前溝通、
互通有無，調(diào)動各方面的力量來完成同一個目標(biāo)，只有那些不負(fù)責(zé)任、
家長作風(fēng)、低能無知的管理者才會簡單地說一句“把信送給加西亞”
就萬事大吉、高枕無憂了。
培養(yǎng)自己的“羅文”
羅文是一個特例。他的英勇無畏是出于軍人的天職和對祖國的忠
誠，出于個人的榮譽感和成就感。管理者憑什么要求員工像軍人般地
服從自己，像為維護國家利益那樣獻身于自己的公司，而且具有勇敢
無畏的忠誠和不達目的誓不罷休的毅力呢？捫心自問：管理者及其所
管理的事業(yè)有什么值得讓員工去效忠、去奉獻聰明才智的呢？是否給
員工自我需求的滿足和自我價值的實現(xiàn)提供了足夠大的舞臺呢？有沒
有讓員工產(chǎn)生歸屬感和成就感呢？如果沒有，單方面要求員工的敬業(yè)、
忠誠，是不是不公平呢？是不是管理者的一廂情愿呢？
美國先后三次派特使到古巴，只有羅文成功了�！办o靜地把信拿
去，不會提出任何愚笨問題，也不會隨手把信丟進水溝里，而是不顧
一切地把信送到”，的確令人敬佩。羅文的成功，除了因為他是那種
“不需要監(jiān)督而且具有堅毅和正直品格的人”這一因素外，也是多方
協(xié)作的結(jié)果。為什么情報局長阿瑟·瓦格納會推薦羅文，就連羅文自
己也沒有說明。但肯定的是瓦格納了解羅文的能力和經(jīng)驗，而麥金萊
總統(tǒng)也深信不移，并將自己掌握的情報全都告訴了羅文，更不用說一
路上的刻意安排以及地下組織和友人的幫助了。
作為管理者，無時無刻不在內(nèi)心里渴求羅文這樣只求奉獻、不知
索取的員工。“這種人永遠(yuǎn)不會被解雇，也永遠(yuǎn)不必為了要求加薪而
罷工”。但是，只知索取、不給員工以幫助的管理者肯定不會成功。
因此，與其祈禱“上帝，賜予我們羅文一樣的人吧！”還不如培養(yǎng)使
“羅文”能夠生存和發(fā)展的環(huán)境，還不如在員工“需要知道”的基礎(chǔ)
上提供盡可能多的信息和幫助，使員工清楚自己的工作，而且在需要
的時候能夠找到更多的信息，從而獲得成功。
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