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1、量化與悟
企業(yè)要提高效率，必須要量化。
所謂量化不是企業(yè)的數(shù)據(jù)，不是用數(shù)據(jù)表示就是量化，阿拉伯?dāng)?shù)字并不代表量化。什么叫量化呢？它的定義應(yīng)該是這樣的，讓每一個員工無論在何時何地就能把他需要的信息區(qū)分出來。
管理其實是文化的一種表現(xiàn)，中華文化博大精深，從企業(yè)管理角度上看，更多地表現(xiàn)為一個“悟”字，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工與員工之間，更多地以“悟”來傳遞信息。是量化地、準(zhǔn)確地表達好，還是靠“悟”好呢？現(xiàn)代社會，生活節(jié)奏十分快捷，需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落后了。所以我們要調(diào)整我們的觀念、習(xí)慣、文化，盡可能以準(zhǔn)確的、精確的、量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準(zhǔn)確性，不使信息在傳遞過程中產(chǎn)生歧義，使對方能立即明白你要傳達的信息。
案例：
1981年欒潤峰上大學(xué)，老師發(fā)下來《MS-DOS操作系統(tǒng)》，這本書789頁。當(dāng)這本書發(fā)給他們的時候，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，這么一個DOS操作系統(tǒng)還要789頁的書，太不象話了。可是當(dāng)欒潤峰分配到工廠，把這本書給機床操作工看，當(dāng)初中畢業(yè)的機床操作工也學(xué)會DOS系統(tǒng)的時候，欒才真正震撼了：中國寫一份說明書能簡就簡，能少就少，最后是誰也看不懂，甚至自己也看不懂，我們從來就不提倡過程，我們從來認為人家笨，我們聰明，可是我們這種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風(fēng)格，用傻瓜式的簡單明白盡管繁瑣的方式提升了整個民族的聰明度。這是大聰明。
傻瓜式的簡明管理動作才能構(gòu)成一個偉大的企業(yè)。
2、計劃與聰明
計劃產(chǎn)生效益。
計劃不是隨意想象而來的，它應(yīng)該是對歷史數(shù)據(jù)和行為的歸納、分析、總結(jié)。
“船到橋頭自然直”，依靠聰明，隨機應(yīng)變，并據(jù)此創(chuàng)造出“計劃沒有變化快”，所以沒有養(yǎng)成認真做規(guī)劃，做計劃的習(xí)慣，這也是我們文化的一部分。經(jīng)常地，我們沒有詳細記錄歷史數(shù)據(jù)的習(xí)慣，計劃可以說是立即得來的，憑借腦子中僅有的一點信息，就做出自己或單位明天，下一個月、明年的計劃。久而久之就沒有人相信計劃了。
依據(jù)“船到橋頭自然直”去撞，結(jié)果，有時我們還做得很成功，因為我們有比計算機還靈的腦袋。但，養(yǎng)成我們對歷史不記錄、不分析，對未來不預(yù)測、不計劃的生活、工作習(xí)慣，僅僅憑借聰明來對付有備而來的對手，我們走向失敗就成了必然。
事實上，如果我們有一個本事，能讓我們?nèi)珖鞯氐姆种C構(gòu)和總部之間所有的人都能夠互相協(xié)調(diào)下一階段的工作計劃，那我們的效率將會大大增加。
案例：
有業(yè)務(wù)員做出下個月開拓五十個用戶，拜訪五十個用戶的計劃，你問他為什么做出這樣的計劃，他會講“我想應(yīng)該做這么多的”，你再問他，你上個月做了多少，他一定說太忙了，沒有記錄。結(jié)果，我們領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此匯總后得出的是“墻上計劃”，也就是為了計劃而做出計劃，這對明天、下個月、明年工作并無指導(dǎo)意義。
3、積累什么
一個企業(yè)真正的積累是錢嗎？不是錢，應(yīng)該是“道”。《道德經(jīng)》說“道可道非常道”。我們企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、方法，這才是企業(yè)家真正需要的東西。作為一個企業(yè)有錢是不行的，三年以后、五年以后你這個錢可能就不是錢了。所以企業(yè)真正要積累的是“道”，沒有“道”我們企業(yè)就難以有序的發(fā)展。精確管理講的積累就是指企業(yè)需要積累“道”，而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地能夠講他優(yōu)秀的、好的方式方法，都能變成企業(yè)的“道”，而且這個“道”要能夠做到隨時隨地和全球的員工享用，這才是真正的積累。
案例：
美國的一所大學(xué)進行過這樣一次比賽，參賽者是從學(xué)生中選出的20個A地區(qū)學(xué)生與20個B地區(qū)學(xué)生，每10人一組，共分4組。他們彼此隔開，在不同地方做同樣的游戲。游戲是過一個100米的沼澤地，沼澤地中只有10條可以通向彼岸的路。行進過程中，一旦掉進沼澤，就要停止5分鐘，并從原地重新開始。比賽分兩種形式，其一是10人同時過沼澤地。其二是10人一個個串行過沼澤地，10人集中在一個看不到比賽場地的房間內(nèi)，一個到達后，另一個人才能開始比賽，比賽結(jié)束了的人不能回到小組的集中地，無法交流自己的經(jīng)驗。比賽的結(jié)果是：10人同時過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時1小時10分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時1小時45分鐘；10人串行過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時1小時20分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時58分鐘。
結(jié)果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發(fā)現(xiàn)一些問題。同時過沼澤地的兩個小組，A地區(qū)小組每個人都較靈活，平均時間短。但在10人一個個串行過沼澤地的兩組中，B地區(qū)組第一個過沼澤地的人，將自己過沼澤地的路線都做了標(biāo)記，他雖然花了兩個多小時，但為其他人創(chuàng)造了好的條件，他們沿著第一個人做的標(biāo)記通過起來就快多了。
這個游戲說明了團隊合作的必要，但同時也說明了精確思維應(yīng)用的價值：在飛速發(fā)展的時代，人們每天處理的事情都非常多，也非常復(fù)雜，我們的大腦再聰明也無法記住所有的事情。這要求我們對傳統(tǒng)不記錄當(dāng)期工作的習(xí)慣進行調(diào)整，精確記錄每天的工作情況，并進行必要的總結(jié)與提煉，為日后加以利用做準(zhǔn)備。
4、有限與無限
一個人也好，一個單位、一個社會也好，你的資源總是有限的，你的工作的意義就是在這樣有限的資源之上創(chuàng)造出更大的價值。
有限論清楚地告訴每一個人，每一個社會團體，你是有限的，千萬不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創(chuàng)辦公司時很清楚自己是有限的，當(dāng)公司越辦越大時，對自己的有限就開始模糊了，感覺到自己能力無限，不僅僅是自己是這樣的感覺，社會也是這樣認為。無限的癥狀表現(xiàn)在，一是什么事情都敢做，也都認為能做，無論多大的事，在不咨詢相關(guān)專家的情況下都敢拍板。二是對社會也表現(xiàn)得無限了，用蘇南的方言講，這時已經(jīng)是“螃蟹走路——橫行霸道”。三是投資決策無限。改革開放之前是企業(yè)辦社會，一個企業(yè)是什么都有，現(xiàn)在很多企業(yè)個子不大，但什么都敢去投資、都敢去做。不是在自己的強項上下工夫，將強項做得更強，而是忽視了有限，什么都去做。事實上，企業(yè)家的精力有限，經(jīng)驗有限，財力有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結(jié)果是慘烈的。
有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng)造出更大的價值，而不是在不可能的情況下想去擁有更多的資源，你對社會的貢獻不單單是看你的結(jié)果，還要看你擁有多少社會資源，評價的依據(jù)是你的結(jié)果與你擁有的社會資源的比率。
案例：
欒潤峰問過很多的老板，一問準(zhǔn)把這個老板問呆。什么問題呢？“能不能告訴我你們公司做什么？”老板往往說不清公司做什么。最后，站起來從書柜里拿出一本書，從第1頁到N頁寫的內(nèi)容全部都是這個公司做的。欒潤峰在美國時也問過一些老板，他們公司做什么？這些公司拿一張紙告訴他，就做這上面寫的東西。事實上，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有自己清晰的產(chǎn)業(yè)界分。這就是企業(yè)資源的“有限論”。
5、創(chuàng)新與破壞
企業(yè)現(xiàn)行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎(chǔ)上進步少，在前人的基礎(chǔ)上進步少。
這里面有兩方面的問題，一是我們沒有積累無形資產(chǎn)的習(xí)慣，我們也沒有形成借助先進的手段來積累無形資產(chǎn)的經(jīng)驗。措施有二：第一，是用科學(xué)的、現(xiàn)代化的手段來詳細記錄你走過的路，讓你在想要他的時候能立即得到，并讓他自動地，智能地為你的未來服務(wù)。第二，重視建設(shè)性，對創(chuàng)新要有科學(xué)的認識。推動社會進步的才是創(chuàng)新，否則就是倒退了。但我們“砸碎一個舊世界”才是創(chuàng)新的觀念帶來的結(jié)果多數(shù)是倒退而不是前進，這樣的觀念也使我們養(yǎng)成了不重視前人的經(jīng)驗，不重視歷史的習(xí)慣，喜好標(biāo)新立異，重砌爐灶，這即使是創(chuàng)新也是對社會資源極大的消耗。
創(chuàng)新應(yīng)該是對現(xiàn)有有限資源的改進與改善，是5%的進步，積小變以求大變。對社會是以最小的資源換來最大的效益，這才是我們企業(yè)特別應(yīng)該追求的。
案例：
我們一個工程師的成長更多的是靠個人的努力，個人的努力中更多的是靠他聰明、有限的記憶。可以調(diào)查一下，沒有多少人對他的昨天進行詳細認真的分析記錄，更難以從他昨天的分析與記錄中獲得什么。欒潤峰抽樣調(diào)查過5家IT企業(yè)的300名員工，問題一是你記工作筆記嗎？回答是記的有218人，占被調(diào)查人數(shù)的73％。再具體看一看記錄，有176人的記錄也許只有他自己能看明白，別人卻無法看懂。他問過一位記錄得較認真、全面的人是否還保留著以前的記錄。回答是肯定的，但打開存放筆記本的柜子，蜘蛛網(wǎng)已經(jīng)有了。再問筆記本中那一本最有用，他立即回答，是現(xiàn)在用的這一本，因為以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白當(dāng)時為何這樣記，意義是什么。所以我們一個工程師的進步緩慢，靠聰明獲得他的提升，而不是更多借助于外力來積累他的提升。
記得一本書上講過，有人問愛因斯坦，你的最大本事是什么，他的回答是能查資料，孔子也講過他是“述而不作”，可見昨天的東西對今天的作用。
6、過程與結(jié)果
過程論的定義是：過程決定結(jié)果，結(jié)果是過程的必然反映。由于社會的變革與不確定性，我們對過程論的認識產(chǎn)生了模糊，使社會付出了沉重的代價。社會整體的浮躁就是由此產(chǎn)生的。我們不斷地在宣傳結(jié)果，而不是重視過程。
過程強調(diào)的是真實、嚴謹、規(guī)范與研究，是要求我們首先找到針對我們企業(yè)的工作規(guī)律，制定出相應(yīng)的規(guī)范，讓員工首先在這樣的規(guī)范上去做事，只要按這樣的規(guī)范去做了，至少能獲得我們已經(jīng)設(shè)定的結(jié)果，而不是只要結(jié)果而讓員工去任其發(fā)展。員工的創(chuàng)新也必須首先在規(guī)范的基礎(chǔ)上進行，而不是砸碎一個舊世界，什么規(guī)范都不遵守了。
結(jié)果是我們認定的過程的必然產(chǎn)物，企業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)總結(jié)與歸納自己的獨有過程，這是企業(yè)價值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企業(yè)行為，要求我們不斷的總結(jié)、積累我們的企業(yè)行為，成為我們專門的過程，在未來的競爭中來保持我們的競爭力。
7、控制問題
控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運行，使我們能隨時隨地掌控運行狀態(tài)。我們現(xiàn)行的企業(yè)行為中，多數(shù)運行狀態(tài)之開環(huán)的，是不受控的。就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險。
在企業(yè)管理行為中經(jīng)常發(fā)生如下的現(xiàn)象，不但是總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發(fā)號施令，沒有多少檢查與指導(dǎo)，于是現(xiàn)行的企業(yè)管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導(dǎo)的統(tǒng)一。因此我們企業(yè)始終運行在瞎子走路狀態(tài)，十分危險。總是要等到事情發(fā)生以后才了解到結(jié)果，事前的控制少的可憐，不是從機制與手段上解決開環(huán)的問題，而是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳地讓我們不斷地重復(fù)著昨天的故事。但是，“昨天的船票不能登上今天的客船。”
案例：
1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。四萬員工，下面有四個集團，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機構(gòu)的233年的巴黎銀行怎么會垮呢？因為一個人——利森。利森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他25歲到巴林銀行，主要是做期貨買賣，一個人掙的錢能達到整個銀行所有其他人掙錢的總和。董事會最后采取一個政策，利森可以先斬后奏。
從1994年底開始，利森認為日本股市將上揚，未經(jīng)批準(zhǔn)就做風(fēng)險很大的被稱作“套匯”的衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場上的差價獲利。在已購進價值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場上作價值約200億美元的空頭交易。不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照利森的想法走，在1995年1月就降到了18500點以下，在此點位下，每下降一點，就損失200萬美元。利森又試圖通過大量買進的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看著10億美元化為烏有，而且整個巴林銀行的資本和儲備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。
事實證明，在企業(yè)經(jīng)營中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。只要有一個員工沒有控制住，你的企業(yè)就要玩完。作為一個企業(yè)就要有辦法時時刻刻能夠控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當(dāng)中這個問題如果不解決，我們的企業(yè)做不了多長時間。
8、遞減的問題
當(dāng)今世界很多人都在研究執(zhí)行力，眾說紛紜，我認為，執(zhí)行力不是企業(yè)按理基礎(chǔ)的問題，它僅是一個表象，深入研究會發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行力不強是企業(yè)遞減問題的反映。
最近，日本松下，東芝公司因為選購金和IOA作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)平臺，我與他們各管理層有過深入的交往，通過對這二家企業(yè)管理的分析，我更堅定了我的結(jié)論，解決企業(yè)執(zhí)行力問題，首先要解決基礎(chǔ)的遞減問題。
松下也好，東芝也好，他們的企業(yè)決策過程漫長，效率極低，這是我沒有想到的，以前沒有深入接觸日本企業(yè)，只是表面了解，給我的感覺日本企業(yè)效率很高，產(chǎn)品優(yōu)良，因為要實施我們的軟件，所以接觸到了他們決策的全過程，這讓我驚訝不已，不可思議，這樣低效率的決策怎么會產(chǎn)生如此高效率的企業(yè)，如此好的產(chǎn)品呢？進一步分析，我找到了緣由。日本這個民族，是一個崇尚英雄的民族，雖然高層決策，因為謹慎，非常緩慢，但是，一旦高層做出決策后，這一決策精神會迅速傳達到企業(yè)每角落，每一執(zhí)行層都會堅決執(zhí)行，毫不懷疑，企業(yè)高層決策的精神及內(nèi)容在企業(yè)的傳遞過程中不會有一點遞減，得到100%的貫徹與執(zhí)行。
而在我們的企業(yè)，往往決策效率很高，但企業(yè)的決策在企業(yè)中貫徹時，每一層都會以自我為中心，用“我以為”來判斷、看待企業(yè)的決策，將他理解的部分、同意的部分向下級傳遞，這樣當(dāng)高層決策信息到達企業(yè)基層時，已面目全非，即使基層100%去執(zhí)行，最后結(jié)果與企業(yè)高層決策也相差甚遠，所以解決企業(yè)執(zhí)行力，必須從思想、理念到手段上解決遞減的問題，確保企業(yè)的決策信息全面、完整地在企業(yè)各層暢通運行，這樣才能使我們企業(yè)效率提高，執(zhí)行力得到加強。 |
